Métro de Rennes. Photo Kcpwiki/Wikimedia Commons

Je veux me pencher sur un problème urbain précis et fréquent. La phase critique des pics horaires des transports en commun (appelée l'hyperpointe) dure rarement plus d'une quinzaine de minutes. Mais elle sème une telle pagaille qu'elle entraîne souvent l'achat de bus ou de rames de métro supplémentaires qui doivent ensuite tourner presque à vide.

C'est ce qui se serait passé à Rennes en 2012-2013 si la municipalité n'avait pas eu recours à un service dont le nom paraît sorti de l'univers de Harry Potter : "Le Bureau des temps".  Son fonctionnement aide à comprendre comment puiser dans la véritable intelligence des villes.

Tout a commencé en 2002 avec Parendom, un service de garde d’enfants créé pour équilibrer les temps des hommes et des femmes, pour aider à "mieux articuler la vie familiale et la vie professionnelle" m'a expliqué Evelyne Reeves, responsable du Bureau des temps. Il s'agissait surtout de crèches et de gardes d'enfants à domicile en cas d'urgence.

Le gros morceau, le travail sur les flux, a démarré en 2006 avec l'apparition de risques d'engorgement sur la ligne de métro. Il s'agissait d'un pic de 14 minutes exactement vers 8h du matin qui paralysait certaines sorties et pouvait entraîner l'achat de nouvelles rames. Et personne ne trouvait la réponse.

"Il faut du temps pour travailler sur le temps"

S'appuyant sur les données de Keolis, une agence de la SNCF, le Bureau des temps est allé voir, un par un, les principaux "producteurs de temps": ces entités qui font bouger beaucoup de monde aux mêmes heures (universités, hôpitaux, administrations, grosses entreprises).

 

Ces dernières ont commencé par répondre que c'était le problème de l'administration. Mais Reeves leur a montré que c'était aussi le leur et leur a expliqué que le prix du ticket de métro ne couvrant qu'un tiers du coût réel du transport, toute dépense supplémentaire aurait des répercussions.

Il a fallu beaucoup de réunions et de patience pour faire coïncider les points de vue et envisager une action commune.

 

Mais le plus compliqué tenait au fait que le changement de rythme d'un seul acteur important pouvait bouleverser tous les équilibres. Il a fallu donc beaucoup d'essais et trois scénarios pour trouver le bon.

 

"Il faut du temps pour travailler sur le temps" m'a expliqué Evelyne Reeves. Mais, elle et son équipe sont arrivés à résoudre le problème de l'hyperpointe à moindre frais.

 

La phase d’expérimentation a duré trois ans

Deux éléments clés ont permis de réussir. D'abord, dans la phase de négociation, le Bureau des temps était un "tiers neutre" entre producteurs de temps et transports publics mis en relation. Puis, à mesure que le programme se mettait en place, il y a eu la possibilité de valider les résultats.

 

Le Bureau des temps a, en effet, étudié une semaine d’expérimentation sur trois ans d'affilée pour tester l'efficacité de son programme. D'autres ont fait des choses semblables ailleurs mais n'ont jamais été capables de démontrer l'impact de leur action.

Je trouve cette expérience exemplaire car le bureau dresse en fait "la cartographie des temps". En connectant les espaces et les temps dans une même dynamique, il structure l'histoire d'une communauté urbaine en s'appuyant à la fois sur l'informatique et la concertation citoyenne, sur datapolis ET participolis pour reprendre les termes que j'affectionne.

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Francis Pisani
@francispisani
Perspectives on innovation, creative cities, and smart citizens. Globe wanderer. Distributed self. Never here. Rhizomantic.

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